採用のミスマッチが起こる理由

多くの企業が「人材育成」や「採用」に課題を抱えています。特に中途採用において、期待通りの人材が採用できない、入社後のミスマッチが発生するという声をよく耳にします。この原因の多くは、自社が求める人材像を「言語化」できていないことにあります。

なぜ言語化できないのか

以前、ある企業で採用支援をしました。その企業の課題は、「人が定着しない」、「すぐ辞めてしまう」ということでした。よくあるケースですね。人事部のみなさんは、とにかくいい人を見つけて採用しようとがんばっていまいたが、なかなかうまくいきませんでした。

理由は簡単です。
人が辞めてしまう理由を「その人の能力不足」と捉えていたからでした。もちろん、それもあるかもしれません。でも、ぼくから見ると「能力不足」ではなく「企業が期待している能力を明確にしていないこと」が現況に思えました。

当初は、「即戦力人材が欲しい、会社を魅力的に伝える手伝いをしてほしい」と言われコンサルティングに入りました。しかし、問題はそこではないことにすぐに気付きました。

人事部長に、求める人材像についてヒアリングすると、「大手企業でマネジメント経験がある人」という答えが返ってきました。みなさんもこんな回答をしていないでしょうか？
じつはこれ、求める人材の定義を全くしていないフレーズなんです。大手企業でのマネジメントといっても、様々なケースがあり、様々なタスクがあります。

・仲の悪い組織の足並みをそろえる仕事
・新規事業を推進して、商品を世に出す仕事
・ルーティーン業務を地道にこなし、目標を達成する仕事

などなど、いろんな要素がありますね。なので「大手企業でのマネジメント経験」といっても、結局のところ何を指しているか分からないんです。だから、求めている人材が採用できないのは当たり前のことなんです。

スペックに頼る理由

採用担当者が英語力や学歴、社歴といったスペックに頼ってしまうことがあります。その状況はよくわかりますし、仕方がない部分もあります。「測りやすい」からです。TOEICのスコアや、◯◯大学卒業、△△社で×年の経験といった情報は、客観的な数値や事実として把握できます。

先ほどの企業でも、マネージャー採用時に二人の候補者がいました。一人は有名大学を出て、外資系企業での経験がある人物。もう一人は、知名度の低い大学を出て、ベンチャー企業でキャリアを積んだ人物です。面接官は明らかに前者に高い評価をつけていました。

しかし、この時に企業が求めていたのは「ゼロから事業計画を策定してメンバーを巻き込める人」「予算や人員が限られた環境でも成果を出せる人」でした。この人材を探すのに、果たして社歴だけで判断できるのでしょうか？ 「判断できる」と考えることはできますが、おそらく失敗しますね。

人材要件の言語化手法

では、どうすれば求める人材像を言語化できるのでしょうか？ ぼくが提案しているのは、「～～ができる人」という定義を使った三段階の具体化です。

まず第一段階は「成果を出せる人」を定義します。「月間の商談件数を現在の3倍に増やせる人」「新規提案の採用率を4割以上維持できる人」など、数値を含めた具体的な成果で表現します。

第二段階は「行動を起こせる人」の定義です。「顧客の潜在的な課題を3つ以上聞き出せる人」「技術的な専門用語を使わずに商品の価値を説明できる人」など、具体的な行動レベルで表現します。

第三段階は「能力を持っている人」の定義です。「プレゼンテーションを聞いた8割以上の人から『わかりやすい』と評価される人」「初対面の相手と30分以内に信頼関係を築ける人」など、測定可能な能力を記述します。

言語化された人材要件の効果

先ほどの企業でも、求める人材の定義を変えてから状況が大きく変わりました。

営業部門の採用で、従来は「営業経験5年以上、前職での売上1億円以上」という基準で選考していました。しかし、入社後の活躍にバラつきが出ていました。簡単に言うと、成果を出せずに3か月以内に辞めてしまう人が40％もいたのです。そこで定義を変えました。そこでぼくは、現在活躍している社員の特徴を分析し、以下のように言語化しました。

「商談の場で顧客の本音を引き出せる人」
「提案内容を、業界未経験の人にも説明できる人」
「失注の原因を3つ以上特定できる人」

この基準で採用した結果、人材の定着率が40％→85％にまで上がりました。企業が求めていることと、その人材が持っている能力がマッチしたからです。そして当然、入社後の活躍度が大幅に向上しました。

人材育成への活用

人材要件の言語化は、採用だけではなく、その後の育成にも大きく影響します。「～～～ができる人」という定義があれば、育成のゴールが明確になります。

たとえば「プレゼンテーションが上手な人」という曖昧な要件を、「経営層に対して、新規提案を15分以内で説明し、承認を得られる人」と定義します。すると、育成プランも具体的になります。その他にも、「要点を3つに絞って説明できる人」 「質疑応答で即座に根拠を示せる人」 「経営指標に基づいて投資効果を説明できる人」などがあり得ます。

これらの定義があることで、育成担当者は具体的な指導ができ、本人も成長の道筋が見えるようになります。

最後に

人材要件の言語化で最も重要なのは、スペックや履歴書的な経験ではなく、「～～できる人」を具体的に定義することです。単なるスペックや経験年数ではなく、「その人が何をできるのか」を明確にする。それが、採用と育成を成功に導く第一歩なんです。

ぼくがコンサルティングしてきた多くの企業で、この「できる人」定義を導入することで、採用基準が明確になり、育成の方向性も定まっていきました。人材マネジメントの課題の多くは、実はこの言語化で解決できます。ぜひ貴社が求める人材を、言葉にしてみてください。