管理職の言語化で期待と判断基準を共有する方法

「もう少し主体的に動いてほしい」
「いい感じにまとめておいて」
「何かあったら、遠慮なく相談してね」

職場でよく使われる言葉です。けれど、言われた側は、次に何をすればいいのでしょうか。

何をしたら「主体的」なのか。何がそろえば「いい感じ」なのか。相談したら、誰が何を変えてくれるのか。

ここが曖昧なままだと、相手は自分なりに補って動くことになります。そして、上司の想像とは違うものができあがる。

ぼくが考える言語化は、頭の中にある思考や意図、期待、判断基準を明確にすることです。職場では、それを相手と確かめ合うところまでが大切だと考えています。

2026年9月に公表された3つの調査・研究資料を、この観点から読んでみます。

経験がある人にも役割の説明は必要

パーソル総合研究所が9月25日に公表した「元管理職の社内キャリアに関する調査」は、従業員300人以上の企業で働く元管理職690人と現管理職500人を対象にしています。調査の実施は2026年6月16〜22日です。

元管理職のうち、上司による役割期待の明示が高い群では、パフォーマンスと役割への納得がともに高い「高適応群」が63.7％でした。一方、役割期待の明示が低い群では、高適応群は2割を下回っています。[1]

これは自己申告に基づく横断調査なので、説明の明確さが適応を高めたと断定はできません。それでも、役割期待の明示と適応に大きな関連があることは、注目する価値があります。

「管理職まで経験した人だから、わかるだろう」

そう思いたくなります。でも、経験があっても、役割が変われば、期待される貢献も変わります。

たとえば「若手の面倒を見てください」と言われても、毎日声をかけるのか、商談に同行するのか、相談を待てばいいのかはわかりません。

そこで、次のように具体化してみます。以下は調査の実例ではなく、ぼくからの提案です。

「今月は若手2人の提案書を週1回確認してください。答えを直すだけでなく、どこをどう判断したかを本人に説明してもらい、判断の抜けを一緒に見つけてください」

これなら、相手は期待されている行動を想像できます。さらに「どこまで自分で決めていいか」「何ができれば役割を果たしたと判断するか」も話し合えます。

指示と一緒に変更の理由を伝える

PwCが9月29日に公表した「Global Workforce Hopes and Fears Survey 2026」は、48か国・地域の就業者49,364人を対象に、2026年5〜6月に実施されました。

この調査では、変化を経験した働き手の18％が、その理由を理解していませんでした。[2]

方針が変わるとき、上司は「何を変えるか」を説明します。でも、部下が判断するためには「なぜ変えるか」も必要です。

たとえば「来月から報告書を簡潔にしてください」という指示。

目的がわからないと、部下は、とりあえず文字数を減らすかもしれません。上司が本当に求めていたのは、意思決定に必要な情報を探す時間の短縮かもしれないのに。

ぼくなら、こう具体化します。

「会議で判断に時間がかかっているので、来月から報告書の冒頭に、決めてほしいこと、選択肢、あなたの推奨案を書いてください。詳しいデータは後ろに残してください」

こうすると、短くする理由と、残すべき情報が見えてきます。

最後に「わかった？」と聞くだけでは、理解の中身までは確認できません。

「今回、何を変えるのが大事だと思いましたか」
「迷いそうなところはありますか」

相手の言葉で説明してもらうと、認識のずれを見つけやすくなります。これは調査で実証された手法としてではなく、調査を踏まえた実務上の提案です。

相談を受けた後の対応も言語化する

9月26日、学術誌 Occupational Medicine に、PSCという尺度のレビューが掲載されました。PSCは、働く人の心の健康を守るために、組織がどのような方針や行動を取っているかを測るものです。[3]

意見や懸念を安心して話せるという意味の「心理的安全性」とは別の概念ですが、職場のコミュニケーションを考えるうえで参考になります。

たとえば、「忙しくて、今週中には終わりません」と相談した部下に、上司が「話してくれてありがとう」と返したとします。

その返答に加えて、優先順位、期限、担当のうち、何を調整できるかも話し合いたいところです。

「Aは金曜までに必要です。Bは来週火曜に変更しましょう。Cは担当の変更を今日中に確認します。難しければ、明日の午前中にもう一度相談しましょう」

調整できない場合も、理由と次の確認時点を伝えることはできます。ぼくは、相談のしやすさを考えるとき、相談後に何が起こるかまで具体化したいと思っています。

研修では説明した側と受け取った側の両方を測る

この3つの資料を踏まえて提案したいのが、上司と部下が別々に書く演習です。

同じ仕事について、次の4点を書いてもらいます。

• 何のために行う仕事か
• いつまでに何ができていればよいか
• どこまで自分で判断してよいか
• 何を基準に成果を評価するか

答えを見比べると、「伝えたつもり」の中身を確認できます。ずれがあった項目は、その場で話し合い、合意した内容を残します。

研修の効果を見るなら、直後の満足度に加えて、1か月後に期待の一致度や、認識の違いによる手戻りを確かめる方法が考えられます。相談後に対応が決まった割合も、実務への定着を見る手がかりになります。

ただし、これは今回の資料から組み立てた測定案で、検証済みの尺度ではありません。前後比較だけで研修の効果と決めつけず、仕事量や配置の変更なども一緒に確認する必要があります。

「ちゃんと伝えたか」を振り返るとき、相手が何を理解し、次にどう動こうとしているかまで確かめる。

そこまで含めて、職場の言語化を設計していきたいと思います。

出典

[1] パーソル総合研究所「元管理職の社内キャリアに関する調査」。2026年9月25日公開。
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/former-manager/

[2] PwC「Global Workforce Hopes and Fears Survey 2026」。2026年9月29日公開。国際的な意識調査であり、日本企業だけの傾向や因果関係を示すものではありません。
https://www.pwc.com/gx/en/1/issues/workforce/hopes-and-fears.html

[3] Ali Afsharian・Maureen Dollard「Psychosocial Safety Climate (PSC-12 and PSC-4) scales」。Occupational Medicine、2026年9月26日公開。既存尺度のレビューであり、新たな研修効果の実験ではありません。
https://doi.org/10.1093/occmed/kqag116